Strategisches Controlling als Bestandteil eines ganzheitlichen Controllings

Strategisches_Controlling_tomoro


Ausgangslage des Kunden

Große Finanzdienstleister oder Rechenzentren haben eine Vielzahl von parallel laufenden Projekten. Im betroffenen Unternehmen sind es ca. 100 Projekte mit einem Gesamtvolumen von 80.000 Personentagen pro Jahr. Es war anzunehmen, dass die normalen Berichtswege nicht ausreichten um die Projekte sicher zu lenken.


Auftraggeber / Verantwortlicher

Der Vorstandvorsitzende des Unternehmens


Auftrag

Der Vorstand erteilte den Auftrag, für die strategisch wichtigen Projekte eine parallele kontinuierliche Berichtsschiene an den Vorstand durch einen neutralen Sachverständigen aufzubauen.
Dabei wird erwartet, dass der Sachverständige nicht nur die Rolle des Controllers ausfüllt, sondern auch eine Moderator Rolle einnimmt und eigeninitiativ Probleme mit den betroffenen Projekten löst.


Vorgehen

Gemeinsam mit dem Vorstand wurden die wichtigen (Key-)Projekte identifiziert. Wichtige Kriterien waren dabei neben der grundsätzlichen Größe des Projektes, die technologische Komplexität (z.B. neue Basistechnologien), die strategische Bedeutung für das Produktportfolio (z.B.: vertragliche oder gesetzliche Abhängigkeiten) sowie Grad der Vernetzung/ Abhängigkeiten zu anderen Projekten (die Spinne im Netz). Der Sachverständige hat die identifizierten Projekte (rollierend ca. 15-20 Projekte, Gesamtvolumen ca. 15 – 25.000 Personentage p. a.) kontinuierlich zu begleiten.
tomoro_controlling


Aufgabe von tomoro

tomoro verantwortete neben dem Prozess von der Auswahl/Empfehlung der Projekte, die kontinuierliche Analyse der Keyprojekte. Dabei wurden einerseits die Projektleiter bei der Entscheidungsfindung oder Steuerung der Projekte unterstützt, andererseits die verschiedenen Hierarchieebenen, bis hin zum Vorstand, in die Lösungsfindung im Falle von Projektstörungen eingebunden. Dabei war immer das Ziel die Störung frühzeitig, auf der niedrigsten erforderlichen Ebene zu bereinigen.